le 4 strategie per trasformare il capitale umano in valore
Le risorse umane entrano stabilmente nel perimetro delle leve strategiche per la competitività delle imprese. O almeno ci stanno provando. A livello globale, infatti, quasi due dirigenti su tre (il 65% per la precisione) considerano oggi la funzione HR un fattore chiave per il successo aziendale e a ribadire tale concetto è il report “Creating People Advantage 2026”, realizzato da Boston Consulting Group (BCG) in collaborazione con la World Federation of People Management Associations (WFPMA), su un campione di oltre 7.000 leader aziendali. Il riconoscimento formale del ruolo, tuttavia, non si traduce ancora in un pieno impatto sul business, e a confermare tale assunto è la percentuale di organizzazioni (il 51% del totale) che indica nel peso delle attività amministrative il principale freno alla trasformazione strategica della funzione.
Ciò che emerge, in linea generale, è un evidente scarto tra ambizione e capacità di esecuzione, che si riflette nella difficoltà delle imprese a trasformare le politiche relative alle risorse umane in valore misurabile. Molto indicativa, in tal senso, è l’osservazione di Matteo Radice, Managing Director e Partner di BCG, secondo cui la funzione HR è oggi chiamata a un salto di qualità, andando oltre la responsabilità di supportare il business e contribuendo direttamente alla creazione di valore. In Italia – sottolinea ancora il manager – questo passaggio è particolarmente evidente e lo si evince dal fatto che, se da un lato l’88% delle organizzazioni si aspetta un contributo strategico, solo il 47% coinvolge l’HR fin dalle fasi iniziali.
Il nodo dell’esecuzione e il ritardo italiano
Il vero spartiacque tra aziende che riescono a valorizzare il capitale umano e quelle che restano indietro è la capacità di esecuzione. Lo studio dice in modo chiaro come solo una parte limitata delle organizzazioni sia oggi in grado di tradurre le strategie HR in risultati oggettivi e tangibili e come, nella fattispecie, le realtà più avanzate (per l’appunto una minoranza) registrino benefici che si riflettono in tempi di assunzione ridotti fino a 17-18 giorni rispetto ai competitor, oltre a livelli di turnover significativamente più bassi, dimostrando una maggiore efficacia nella gestione e valorizzazione dei talenti. A livello globale emerge un pattern ricorrente e vede le aziende essere più solide nelle attività di base, legate alla compliance e alla gestione amministrativa (relazioni industriali, sicurezza, policy) mentre risultano più deboli proprio nelle aree a maggiore impatto sul valore, come performance management, engagement e modelli organizzativi evoluti. Ed è invece su questo piano che si gioca la vera partita della competitività. Il gap da azzerare non è solo organizzativo, ma anche culturale, legato (in molte realtà) a una visione della funzione HR come supporto operativo più che come leva di trasformazione. Eppure, e lo studio BCG lo conferma in modo esplicito, laddove l’HR è integrata nelle decisioni strategiche e dotata di strumenti analitici e metriche di impatto, il contributo che può fornire alla performance aziendale diventa tangibile e misurabile.
Il contesto italiano evidenzia una particolare specificità. Le nostre imprese mostrano attenzione e sensibilità superiore alla media globale su temi come employee engagement, benessere, sostenibilità e flessibilità del lavoro, che si collocano ai vertici delle priorità. Al contrario, risultano meno sviluppate dimensioni strutturali come la pianificazione strategica della forza lavoro, il performance management e la governance delle risorse umane, che rappresentano invece pilastri fondamentali per guidare la trasformazione. Un’asimmetria netta e di sostanza che aiuta a spiegare il ritardo nella maturazione della funzione HR come partner strategico: solo il 47% delle aziende italiane, non a caso, include questa funzione fin dalle fasi iniziali dei processi decisionali, segno di un modello ancora fortemente ancorato a logiche operative e amministrative.
AI e competenze: l’innovazione che non basta
Un ulteriore elemento di discontinuità per la funzione HR (e per il mondo del lavoro nel suo complesso) è rappresentato oggi dall’intelligenza artificiale. L’adozione diffusa di soluzioni di Gen AI è testimoniata dal fatto che circa il 70% delle aziende campione dichiara di utilizzare questi strumenti e in particolare di ricorrervi in ambiti come recruiting, formazione, reporting e analisi dei dati ma c’è anche un rovescio della medaglia. Quale? Solo il 38% dei leader aziendali riconosce un impatto significativo dell’AI sulla propria organizzazione, mentre circa la metà si aspetta benefici più rilevanti nei prossimi anni. C’è quindi una criticità strutturale nel tradurre il potenziale delle soluzioni innovative in risultati concreti e le barriere con le quali devono fare i conti i manager sono note, e rimandano a timori legati a privacy e compliance (li segnalano il 51% delle aziende oggetto di indagine) e alla difficoltà di integrare tecnologia, competenze e modelli organizzativi.
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