valorizzare le differenze per vincere

Secondo il tecnico argentino, infatti, le esortazioni funzionano poco e le persone non diventano una squadra perché qualcuno lo chiede o lo impone. Le organizzazioni, come i team sportivi, sono caratterizzate da ambizioni personali, relazioni, simpatie, conflitti e aspettative individuali: fingere che questi elementi non esistano significa rinunciare a comprenderli. La scommessa, come esorta Velasco, è gestire questi elementi creando le condizioni affinché le differenze producano valore anziché frizioni e la leadership, in questa prospettiva, è l’espressone della capacità di governare la complessità e non più solo l’arte di eliminarla.

Le parole che costruiscono fiducia

Un elemento portante che attraversa tutto il ragionamento di Velasco è l’importanza delle parole, in considerazione del fatto che il linguaggio è uno strumento che va oltre la sfera della comunicazione e diventa elemento di costruzione della realtà organizzativa. Nel rimarcare questa importanza, distingue in modo netto il confine tra criticare e giudicare, avvalorando l’utilità della prima di queste due azioni e bocciando il ricorso alla seconda. La critica, in altre parole, riguarda un comportamento, una decisione, una prestazione e apre a uno spazio di miglioramento; il giudizio investe invece direttamente la persona e genera spesso una reazione difensiva.

Velasco ricorre a un’espressione che sintetizza efficacemente questa logica e che diventa quanto mai necessaria, in bocca a un leader, quando un suo collaboratore non riesce a fare qualcosa. «Ancora non lo fai bene. Però lo farai bene». In quella parola, “ancora”, si riflette un’idea di leadership basata sulla fiducia e sull’apprendimento, che non interpreta l’errore umano come una prova di inadeguatezza ma come una tappa del percorso di crescita. Il cambio di prospettiva, agganciato all’uso appropriato di questo avverbio, è rilevante, perché allontana il pensiero del manager dalle culture organizzative fondate sul controllo e si avvicina invece a quelle che valorizzano sviluppo, autonomia e responsabilizzazione.

Non a caso insiste su un altro aspetto decisivo: quando una correzione genera una reazione emotiva di chiusura, la comunicazione si interrompe; quando invece produce una risposta orientata alla soluzione, si crea apprendimento. «Il leader – sottolinea Velasco – deve essere e sembrare giusto e bisogna sempre immaginarsi se il modo che ho di gestire le cose regge quando la squadra perde», riducendo la possibile percezione di favoritismi disparità di trattamento (che agiscono come un elemento corrosivo della fiducia interna), rendendo trasparenti i criteri che guidano le scelte per rendere leggibile a tutti la logica di una decisione. E questo vale soprattutto nei momenti negativi, dopo una sconfitta o in un periodo di crisi e di risultati inferiori alle attese.

La fiducia che genera appartenenza

Nella parte finale del suo intervento milanese, Velasco ha quindi affrontato un altro tema particolarmente caro a manager e imprenditori, vale a dire il senso di appartenenza, che a suo dire nasce da dinamiche molto diverse rispetto a quelle spesso raccontate nei programmi di engagement aziendale. Le campagne motivazionali, le dichiarazioni solenni o gli slogan identitari possono avere un effetto limitato, mentre ciò che costruisce davvero appartenenza è la qualità delle relazioni che un’organizzazione o un leader riesce a sviluppare con le persone e la capacità di dimostrare attenzione nei loro confronti quando attraversano momenti importanti della loro vita professionale o personale. A dare sostanza a questo concetto il ricordo di un episodio legato a un suo giocatore, autorizzato a restare accanto alla moglie durante la nascita del primo figlio pur essendo convocato per una partita ufficiale: quel gesto, a distanza di anni, ha continuato a rappresentare un segno di legame e riconoscenza fra allenatore e giocatore, fra il leader del gruppo e uno dei suoi componenti.