Perché pochi HR diventano CEO e come cambiare questa tendenza
Può un professionista HR ambire a diventare CEO? La realtà del mondo manageriale suggerisce che la risposta, nella maggior parte dei casi, sia ancora negativa. Gli Amministratori Delegati provengono infatti prevalentemente da percorsi finance, commerciali o talvolta legali, mentre il background HR resta una rarità nelle traiettorie che conducono ai vertici aziendali. Si contano i casi come Leena Nair, oggi CEO di Chanel dopo la sua carriera come responsabile delle risorse umane di Unilever, o leader come Cristina Scocchia (Illycaffè) che pur non provenendo dall’ambito HR ha sempre integrato una forte sensibilità “people” nella propria leadership.
Le ragioni di questo fenomeno sono molteplici. La più evidente è legata all’interpretazione del ruolo: l’HR sconta forse più di altri la sua funzione di corporate staff, spesso considerata un “nice to have” più che un “must have”. Ne consegue che il professionista delle risorse umane, specialmente se tende a interpretare il ruolo con un approccio transazionale, rischia di essere percepito come un mero centro di costo amministrativo. Viceversa, chi è più centrato nella professione, più orientato al business e promotore della cultura organizzativa riesce a trasformare il ruolo in un agente di cambiamento.
Da puro tecnico a business partner
Come dovrebbe essere, dunque, un HR che agisce da strategic thinker? Innanzitutto, deve diventare un profondo conoscitore delle dinamiche di business dell’azienda. La definizione di “HR business partner”, andata alla ribalta qualche anno fa, si basa proprio su questo presupposto. La parola “business” posizionata graficamente al centro della definizione ne evidenzia l’importanza: per poter diventare un partner capace di incidere sulla strategia aziendale, l’HR deve avere familiarità con il settore dell’organizzazione e parlare lo stesso linguaggio. Solo questo può abilitarlo a entrare nella discussione, ad assumere una voce autorevole come business leader.
Al contrario, focalizzarsi solo sugli aspetti tecnici tipici della sua area di competenza ne penalizza la capacità di esprimersi e portare impatto, oltre a impoverire la qualità delle relazioni lavorative.
Dimostrare il valore con la competenza
Con ciò non si vuole sminuire l’importanza di conoscere la materia HR: l’attenzione al business non deve togliere luce alla componente “people”. Ma proprio perché spesso percepita come accessoria, la funzione HR deve sforzarsi più di altre di dimostrare il suo valore. Ad esempio, se un CFO si svela inesperto nella sua area di competenza, verranno messe in discussione le sue abilità; quando accade a un Direttore del Personale, è il ruolo stesso a essere percepito come fragile. C’è un’eccessiva sovrapposizione dei due piani – quello della persona e quello del ruolo – che rende i professionisti HR ancor più responsabili anche a tutela della funzione stessa.
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