l’81% non si fida dei manager per la successione
Da una recente indagine su oltre 1.500 titolari di piccole e medie imprese di Lombardia, Veneto ed Emilia-Romagna emerge un allarme, generazionale oltre che di natura organizzativa, certamente da non sottovalutare: mancano eredi pronti e, soprattutto, mancano manager ritenuti all’altezza. Lo dice il Centro Studi di Future Age, azienda bresciana specializzata in servizi di change management e digitalizzazione, evidenziando come per il 52% degli imprenditori intervistati nessuno sarebbe in grado di guidare la propria azienda in caso di uscita improvvisa del fondatore e come solo il 31% individui nei propri figli i potenziali successori (il 47% non li ritiene pronti a raccogliere il testimone). Spicca, in particolare, una percentuale che fotografa l’emergenza che si sta delineando all’orizzonte: l’81% dei titolari di Pmi non affiderebbe mai la guida della propria impresa a un manager esterno, ritenendo questa figura non adeguatamente preparata. Non meno importante è inoltre un altro indicatore di questa “crisi”, che vede il 74% degli imprenditori considerare la cessione come unica strada per garantire un futuro all’azienda, con circa due terzi (il 68% per la precisione) di questo cluster attribuire tale presa di posizione alla scarsa capacità dei propri manager di ereditarne il ruolo e di gestire processi complessi. La continuità imprenditoriale è quindi a rischio, con tutto ciò che ne consegue in termini di perdita di valore, discontinuità nella leadership e difficoltà nel garantire la sopravvivenza dell’impresa? Ne abbiamo parlato con Paolo Borghetti, Ceo di Future Age.
Oltre la metà degli imprenditori non vede figure in grado di guidare l’azienda in caso di uscita improvvisa del titolare: è un dato che segnala un’emergenza organizzativa o un nodo culturale?
È un segnale molto chiaro di entrambe le cose, ma la causa primaria resta culturale. Il capitalismo familiare italiano si è storicamente fondato su una figura imprenditoriale fortemente accentratrice, capace di tenere insieme strategia, relazioni, operatività e spesso anche il controllo informale dei processi. Questo modello ha funzionato a lungo perché il fondatore compensava con la propria presenza costante, e con un impegno personale fuori scala, tutte le fragilità organizzative. Il problema emerge quando l’azienda viene messa davanti a uno stress test: un’uscita improvvisa, una crescita dimensionale, un passaggio generazionale, una crisi di mercato. In molti casi non esistono figure pronte, semplicemente perché l’azienda non è mai stata progettata per avere una leadership alternativa. Non è solo una mancanza di persone, ma una mancanza di sistema: ruoli poco definiti, responsabilità non formalizzate, conoscenza concentrata nella testa di pochi uomini chiave, spesso storici e spesso poco inclini al cambiamento. Finché il fondatore c’è, tutto questo resta invisibile; quando viene a mancare, diventa evidente. Il vero salto da compiere è passare da aziende familiari a famiglie che gestiscono aziende, dove la governance è strutturata, la leadership è diffusa e l’impresa può funzionare indipendentemente dalla presenza quotidiana del titolare.
I manager sono giudicati inadeguati dalla maggior parte dei casi: questa sfiducia nasce in qualche modo dalla carenza di competenze?
Attribuire tutto a una carenza di competenze manageriali è comodo, ma riduttivo. Nella pratica, molti manager vengono inseriti in contesti dove non esistono reali deleghe, perimetri chiari o obiettivi misurabili: vengono chiamati “manager”, ma trattati come esecutori evoluti, con decisioni che restano comunque accentrate. In queste condizioni, anche professionisti validi finiscono per non incidere e il risultato finale è una percezione diffusa di inefficacia che rafforza la convinzione, da parte dell’imprenditore, che “i manager non funzionano”, mentre in realtà spesso è il contesto a non funzionare.
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