Withers – Tra successioni e investimenti: gli hotel italiani nel radar dei family office

Le imprese familiari rimangono un pilastro dell’economia globale. Oggi, nel mondo esistono oltre 18.000 imprese a conduzione familiare che generano più di 100 milioni di dollari di fatturato annuo, rappresentando circa il 22% di tutte le aziende a livello globale e quasi 21.000 miliardi di dollari di fatturato totale (fonte: Deloitte, 2025). In questo contesto, il settore alberghiero si distingue come particolarmente esposto al tema del passaggio generazionale. In Europa, dove la proprietà familiare rimane dominante, la pressione è particolarmente evidente: stando a recenti studi, nei prossimi anni si prevede che fino a due terzi degli hotel a conduzione familiare subiranno una transizione generazionale (fonte: EHL Insight, 2025) L’Italia rappresenta un caso di studio particolarmente interessante nell’ambito di questa più ampia trasformazione. Il settore ricettivo italiano è caratterizzato da una forte presenza di imprese a conduzione familiare, unita a una concentrazione unica di strutture orientate a differenti stili di vita: tenute storiche, hotel boutique, branded residences, resort enogastronomici e agriturismi. Questa combinazione crea sia opportunità che complessità.

Nel settore alberghiero la successione è più complessa che altrove, perché un hotel non è solo un immobile: è insieme un’attività operativa, un marchio, un’organizzazione di persone e un’eredità familiare. È proprio questa stratificazione a generare la tensione di fondo: le famiglie desiderano mantenere la proprietà nel tempo, ma gli asset dell’hospitality richiedono in misura crescente governance professionale, competenze manageriali anche esterne alla famiglia e disciplina finanziaria.

Il rischio principale, prima ancora di quello legale o fiscale, è la continuità operativa. Un hotel non si ferma mentre la famiglia decide cosa fare: ospiti, personale, operatori e finanziatori si aspettano continuità, e una transizione mal pianificata si ripercuote sull’esperienza degli ospiti, sulla percezione del marchio e sui rapporti con partner e finanziatori. È un rischio amplificato negli asset di lusso e lifestyle, dove la coerenza del servizio e l’identità del marchio coincidono con il valore stesso. Per questo la successione va pianificata come una transizione operativa, non come un semplice trasferimento di ricchezza: la domanda non è più soltanto “chi eredita l’asset?”, ma “chi è in grado di gestirlo o supervisionarlo in modo efficace?” — una risposta che richiede strutture di governance più evolute del solo legame familiare.

Allo stesso tempo, la crescente sofisticazione del capitale – in particolare proveniente dai family office – sta ridefinendo il modo in cui viene affrontata la successione. I family office ora destinano una quota significativa dei loro portafogli al settore immobiliare, che rappresenta circa il 39% dell’attività di investimento totale negli ultimi anni (fonte: PwC, 2025), spesso attraverso club deal o strutture di coinvestimento. Questa tendenza riflette un cambiamento più ampio: oltre un quarto delle aziende familiari sta attivamente valutando il ricorso a capitale esterno o private equity come parte della propria strategia a lungo termine (fonte: Deloitte, 2025). Nel settore dell’hospitality, ciò crea nuovi percorsi per la successione: cessioni parziali o ricapitalizzazioni; introduzione di investitori strategici; separazione tra proprietà immobiliare e gestione alberghiera; nomina di un management professionale, oltre la cerchia familiare. In questo contesto, la successione non consiste più nella scelta tra un successore individuato all’interno della famiglia o una vendita. Spesso esiste una via di mezzo: ristrutturare la proprietà, professionalizzare la gestione e apportare capitale o competenze senza dover cedere gli asset. Questo cambiamento riflette anche il crescente riconoscimento del fatto che gli asset nel settore dell’hospitality, in particolare quelli di fascia alta o basati sull’esperienza, si comportano più come attività operative che come investimenti immobiliari passivi.

È qui che, per i family office, si apre un mercato: non più semplici acquirenti, ma partner in grado di portare capitale, governance e visione industriale dentro transizioni delicate. E per le famiglie proprietarie lo spartiacque non è quasi mai solo fiscale o documentale, ma anche di struttura organizzativa: separare correttamente proprietà e gestione, regolare l’ingresso di capitale terzo, dotarsi di patti tra vari rami di familiari e di una governance solida sono le scelte che distinguono una successione pianificata da una reattiva e non governata che, negli asset di lusso e lifestyle, fanno la differenza tra preservare il valore e disperderlo.

*Partner Withers