La sostenibilità presenta il conto: la moda scopre il peso dei bilanci

Il guardaroba e il conto economico

Per anni, la sostenibilità nella moda è stata trattata come una faccenda di reputazione: capsule collection, materiali a minore impatto, campagne ben fotografate, promesse da mettere in vetrina; oggi, però, il tema si presenta con un abito meno scenografico e molto più impegnativo: quello del conto economico.

Perché la sostenibilità non riguarda più soltanto l’immagine di un brand; entra nei costi delle materie prime, nella volatilità degli approvvigionamenti, nelle future commissioni legate alla responsabilità estesa del produttore, nelle valutazioni degli investitori, nella capacità di reggere una filiera sempre più esposta a shock climatici, regolatori e geopolitici. In altre parole: non siamo più al “quanto siamo bravi a raccontarla”, ma al “quanto ci costa non governarla”.

È questo il punto più interessante del nuovo Fashion CFO Agenda 2026, realizzato da Boston Consulting Group insieme a Global Fashion Agenda. Il report fotografa un paradosso: mentre le implicazioni economiche della sostenibilità diventano più concrete, l’attenzione del management sembra ridursi. Le menzioni di temi ambientali e sociali nelle earning call dei principali brand fashion sono diminuite di circa un terzo dal 2022, sostituite da dazi, volatilità geopolitica e intelligenza artificiale.

Tutti temi serissimi, naturalmente, ma il rischio è che, mentre il linguaggio ESG perde centralità nei discorsi ufficiali, la sostenibilità continui a entrare nei bilanci dalla porta dei costi.

Quando la reputazione non basta più

Il rapporto di BCG e Global Fashion Agenda, sviluppato attraverso il confronto con oltre 30 CFO e senior executive dei principali brand globali e l’analisi finanziaria di oltre 150 aziende del comparto, mette in fila numeri difficili da liquidare come teoria.

Le nuove regole sulla responsabilità dei produttori nel fine vita dei prodotti tessili, che l’Unione europea introdurrà entro aprile 2028, potrebbero tradursi, per un grande operatore del fast fashion, in un esborso fino a 60 milioni di dollari l’anno entro il 2030; con un aumento dei costi del venduto dell’1,1% e una riduzione del profitto netto stimata intorno al 4%. Non esattamente una voce marginale, né un dettaglio per addetti ai lavori.

A questo, si aggiunge il tema delle materie prime: secondo l’analisi, eventi climatici estremi hanno già contribuito a raddoppiare i prezzi di cotone e lana, con effetti diretti sulla volatilità degli utili e sulla pianificazione degli approvvigionamenti. Inoltre, il carbon pricing, che copre già circa il 28% delle emissioni globali, potrebbe inoltre estendere la sua portata alla filiera fashion, trasferendo i costi delle emissioni di Scope 3 direttamente sui conti dei brand.

Come osserva Filippo Bianchi, Managing Director & Senior Partner di BCG e Global Lead Luxury: “I leader del fashion si trovano oggi a bilanciare pressioni molto diverse, ma la sostenibilità non è più una preoccupazione periferica, anzi, sta già ridisegnando l’economia del settore in modo concreto.”

La nuova grammatica dei margini

Il passaggio, quindi, è chiaro: la sostenibilità smette di essere un capitolo separato e diventa una lente attraverso cui leggere margini, rischi e investimenti. Non basta più avere un progetto virtuoso da comunicare; bisogna capire dove quel progetto riduce l’esposizione ai costi futuri, dove rende più efficiente la filiera, dove protegge il valore del brand, dove intercetta nuovi modelli di ricavo.

Il report indica che circa il 20% delle emissioni della filiera può essere ridotto attraverso interventi che hanno già ritorni economici positivi, come efficienza energetica, riduzione degli scarti e ottimizzazione logistica. Un ulteriore 50% sarebbe abbattibile a un costo stimato inferiore ai 10 euro per tonnellata di CO₂, passando per esempio a energia rinnovabile nella produzione.

Tradotto: una parte della transizione non è solo un costo, ma un’area di efficienza. Eppure, secondo i manager intervistati, la sostenibilità non è ancora pienamente incorporata né negli indicatori di performance né nella pianificazione finanziaria. Il risultato è che i costi vengono spesso assorbiti in modo reattivo, i rischi gestiti quando ormai sono reali e le opportunità lasciate sul tavolo.

È qui che la finanza entra in gioco, non come esercizio di freddezza contabile, ma come disciplina. Budget, sourcing, pricing, investimenti, operazioni straordinarie, innovazione sui materiali e infrastrutture circolari non possono più essere valutati ignorando il peso crescente delle variabili ambientali e sociali.

Il second hand non è più folklore

Uno dei terreni in cui questa trasformazione si vede meglio è il second hand. Secondo il Fashion CFO Agenda 2026, la moda di seconda mano continuerà a sovraperformare il mercato, con una crescita prevista del 10% annuo fino al 2030. Il punto, però, non è più soltanto la passione per il capo trovato, la caccia al pezzo unico o la nostalgia ben stirata del vintage. Il second hand sta diventando un pezzo dell’economia del fashion.

Lo hanno capito molti retailer. Zara Pre-Owned, lanciato da Inditex, integra riparazione, rivendita tra privati e donazione di capi usati. Patagonia Worn Wear lavora da anni su riparazione, trade-in e rivendita dei prodotti. Levi’s SecondHand consente di riportare denim e giacche in cambio di credito. Decathlon Second Life rimette in circolo prodotti sportivi, mentre H&M, attraverso Sellpy, presidia il mercato del pre-loved intercettando un consumatore per cui l’usato non è più un ripiego, ma una modalità normale di acquisto.

Naturalmente il second hand non basta, da solo, a correggere le contraddizioni dell’industria. Se la produzione continua ad accelerare e la qualità media dei capi si abbassa, la circolarità rischia di diventare un alibi elegante, ma proprio per questo la sfida è industriale: servono selezione, logistica inversa, pricing, tracciabilità, tecnologia, negozi fisici capaci di diventare punti di raccolta e di relazione. Non basta aprire un corner vintage: bisogna costruire una filiera.

Il caso Humana: il riuso come infrastruttura

In Italia, un esempio interessante è Humana People to People Italia, che da oltre venticinque anni lavora sulla raccolta, selezione e valorizzazione degli abiti usati, tenendo insieme impatto ambientale e finalità sociale. Nel 2024, secondo i dati dell’organizzazione, sono stati affidati a Humana oltre 27 milioni di chili di capi; il 68,6% dei vestiti donati è stato destinato al riutilizzo, mentre una parte viene avviata al riciclo per il recupero delle fibre.

Humana è interessante perché sposta il riuso dal terreno della buona intenzione a quello dell’infrastruttura. Non solo negozi, non solo consumo responsabile; ma raccolta, selezione, vendita, partnership, educazione, progetti sociali. La collaborazione con OVS, attiva negli oltre 800 punti di vendita della rete, mostra come il retail fisico possa diventare un nodo concreto della filiera circolare: i clienti consegnano capi usati nei negozi, Humana li prende in carico, li seleziona e li avvia a riutilizzo, rivendita o riciclo. Secondo OVS, l’87% dei capi raccolti attraverso questa iniziativa viene destinato a riutilizzo e rivendita, il 10% al riciclo e il 3% allo smaltimento.

Sono numeri che raccontano bene la differenza tra sostenibilità dichiarata e sostenibilità organizzata: nel primo caso, si comunica un orientamento; nel secondo, si costruisce una macchina. E, nella moda dei prossimi anni, è probabile che a fare la differenza siano proprio le macchine meglio progettate: quelle capaci di trasformare raccolta, riuso e riciclo in processi replicabili, misurabili e, possibilmente, sostenibili anche dal punto di vista economico.

La collaborazione come leva economica

Un altro punto interessante del report riguarda la collaborazione tra attori della filiera. Iniziative condivise sulla decarbonizzazione della supply chain possono ridurre il costo di abbattimento delle emissioni a circa 4-5 dollari per tonnellata di CO₂e, contro una media di settore di 30 dollari. Il caso citato da BCG e Global Fashion Agenda è la Future Supplier Initiative, che supporta sette brand nell’investimento nella decarbonizzazione della supply chain, coinvolgendo oltre 50 fornitori in Bangladesh e India.

Qui la sostenibilità smette di essere competizione di facciata e diventa economia di scala; perché alcune trasformazioni, dalla riduzione delle emissioni nei processi produttivi alla costruzione di infrastrutture circolari, richiedono investimenti che un singolo attore fatica a sostenere da solo. La collaborazione, se ben costruita, non è buonismo industriale; è riduzione del rischio e miglior allocazione del capitale.

È un passaggio culturale non banale per un settore abituato a custodire gelosamente identità, filiere e narrazioni, ma quando il problema riguarda energia, emissioni, logistica, materie prime e fine vita dei prodotti, la risposta puramente individuale rischia di essere troppo costosa o troppo lenta.

Meno storytelling, più disciplina

Il messaggio finale del report è meno rassicurante, ma sicuramente utile: la sostenibilità non può più vivere come un’appendice del racconto di marca, deve entrare nei processi di controllo, pianificazione e allocazione del capitale, deve essere collegata ai margini, ai rischi, alla resilienza della filiera, alla qualità degli investimenti.

Guia Ricci, Managing Director & Partner di BCG, lo sintetizza così: “In un contesto di volatilità crescente, la resilienza del fashion dipende anche dalla capacità di incorporare la sostenibilità nelle decisioni finanziarie”. È una frase che fotografa bene il cambio di scenario: non siamo più nel tempo in cui bastava dimostrare sensibilità, siamo nel tempo in cui bisogna dimostrare metodo.

La moda, del resto, ha sempre avuto una straordinaria capacità di trasformare desideri, identità e simboli in valore. Ora, deve dimostrare di saper trasformare anche vincoli, rischi e responsabilità in un modello economico più robusto. La sostenibilità, forse, farà meno scena nelle earning call, ma sarà sempre più di peso nei bilanci e, quando un tema arriva lì, non è più una tendenza: è gestione d’impresa.

*direttore di Markup e Gdoweek