il futuro della sostenibilità mentale
Non basta che il lavoro sia sostenibile in chiave economica-finanziaria o ambientale, se nel frattempo consuma le persone. È da questa constatazione che prende forma Sostenibilità cognitiva, libro edito da Egea a firma di Alessandro Antonini (HR Executive esperto in people strategy e change management, nonché docente all’Università LUMSA di Roma) e Ilaria Buonomo (psicologa, professoressa associata di psicologia del lavoro presso lo stesso ateneo). Il testo propone una chiave di lettura poco esplorata dello status mentale e psicofisico del manager in un contesto sempre più complesso come quello attuale, segnato da pressione decisionale permanente e votato alla “produttività” fra smart working, riunioni continue e uso intensivo dell’intelligenza artificiale: la vera frontiera della sostenibilità passa dalla mente, dall’attenzione e dall’energia cognitiva, proprio perché viviamo in un’era in cui la risorsa più preziosa non è più il tempo ma sta diventando la capacità di concentrazione.
Eppure, molte organizzazioni continuano a misurare le prestazioni ignorando il carico mentale e la sostenibilità emotiva delle attività. Da qui l’esigenza di un cambio di paradigma: gestire il lavoro non si limita più alla sola distribuzione di compiti, ma comprende la progettazione delle condizioni in grado di rendere la performance sostenibile nel tempo. Il concetto di sostenibilità cognitiva viene così definito come un equilibrio dinamico tra richieste organizzative e capacità individuali di attivare risorse adattive. Un framework che integra psicologia, neuroscienze e management e che supera la dicotomia tra risultati e benessere, due dimensioni che invece possono rafforzarsi a vicenda.
Al centro del modello vi sono tre pilastri – background, bisogni e padronanza – che guidano la relazione tra individuo e lavoro e alimentano una trasformazione del ruolo manageriale: il capo diventa un “architetto cognitivo”, chiamato a bilanciare obiettivi e limiti umani, ridurre l’overload informativo e creare contesti che favoriscano concentrazione, autonomia e recupero. Ecco come i due autori spiegano perché sostenere le persone diventa un fattore determinante per la competitività aziendale.
Descrivete la sostenibilità cognitiva come equilibrio tra richieste organizzative e risorse individuali: come si traduce questo principio in un modello di governance concreto e collegato a KPI?
Tradurre la sostenibilità cognitiva in governance concreta significa rileggere i dati già disponibili – assenteismo, turnover, livelli di coinvolgimento, congedi per esaurimento, ma anche i dati provenienti dagli HRIS (Human Resources Information System, software che gestisce le informazioni sui dipendenti e i processi HR, ndr) aziendali e dalle engagement survey – come segnali di carico cognitivo e non solo come dati di gestione del personale. Il modello che proponiamo funziona su tre livelli: il primo è operativo: il manager co-definisce gli obiettivi tenendo conto di background, bisogni e padronanza di ciascuno e monitora il carico con incontri periodici. Il secondo è intermedio: l’HR analizza i dati aggregati aziendali e per dipartimento e, assieme al management di linea, si definiscono azioni mirate. Il terzo è strategico: la sostenibilità cognitiva entra nei criteri espliciti dei processi di valutazione delle performance dei manager. Questa struttura permette di capire se intervenire sulla pianificazione del singolo o sulla distribuzione del carico nel team o ancora sulle pratiche di gestione a livello organizzativo. Il modello diventa operativo quando si inizia a considerare il peso cognitivo del lavoro nelle decisioni di progetto e di assegnazione delle risorse.
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