Le aziende familiari e la gestione strategica del patrimonio
Le aziende familiari italiane stanno attraversando una fase di discontinuità rispetto al passato, provocata innanzitutto dall’instabilità geopolitica. Una fase che necessità azione e cambiamento per tutte le imprese, e in particolare per quelle che negli ultimi anni hanno innovato meno, adagiandosi su una posizione di forza raggiunta nel tempo con straordinaria resilienza. La pressione macroeconomica lima ricavi e redditività mentre i vertici cambiano perché i passaggi generazionali si fanno più frequenti. La media annua è raddoppiata rispetto al decennio scorso. Sui quasi duemila (1.944) passaggi del testimone nel 2010-2024, quelli fra il 2020 e il 2024 sono stati 192 all’anno, contro i 98 del 2010-2019. Si prevede che siano una su due (il 48,8%) le imprese familiari interessate da un passaggio generazionale nei prossimi dieci anni (2025-2034). Siamo quindi immersi in uno dei più grandi trasferimenti di patrimonio da una generazione all’altra. Non è solo passaggio generazionale. La pianificazione patrimoniale e successoria è maturata e tocca temi giuridici accanto agli aspetti emotivi, psicologici e reputazionali. Il patrimonio è al centro, non più solo l’entità aziendale. La longevità e l’education hanno portato a far convivere più generazioni insieme e a governare il patrimonio di famiglia, tangibile e intangibile, guardando al futuro, con visione e investendo nei talenti familiari: è la legacy che dirige e dà la direzione. Pianificare attraverso la legacy aiuta a porre nella giusta dimensione il processo di wealth planning. Attraverso il cd “cubo del wealth planning” (Sda Bocconi, 2016) e le sue tre dimensioni ho provato a dare evidenza di come le famiglie imprenditoriali governano l’incertezza attraverso la pianificazione. Oltre agli strumenti societari, assumono sempre maggior rilievo nell’ambito del wealth planning strumenti non societari quali i trust, le assicurazioni, gli accordi tra familiari, il testamento e i contratti. Sono tutti strumenti utili alla pianificazione patrimoniale e successoria. Inoltre, la mobilità delle persone e la capacità di investire in più giurisdizioni definiscono l’utilità della compliance domestica e internazionale. Attraverso gli strumenti sopra accennati, l’organizzazione deve essere morbida, capace di adattarsi alle personalità e ai percorsi attitudinali dei membri della famiglia imprenditoriale e alle loro scelte, compresa quella di “uscire” dal Family Business, per una sua crescita e sviluppo o, piuttosto, di fare uscire la storica azienda.Ma è la terza dimensione del cubo, quella dei vettori, che consente di armonizzare e dinamizzare il tutto. Come amministro e detengo il patrimonio, qual è il sistema di potere (governance), orizzontale tra i membri della stessa generazione e/o verticale tra membri di generazioni diverse, e qual è l’obiettivo strategico della circolazione del patrimonio: passaggio e/o filantropico. È la legacy che fa da collante e forma la strategia di lungo periodo e pone le fondamenta dell’architettura patrimoniale che risulta centrale per il progresso della famiglia imprenditoriale. È questa l’evoluzione naturale del wealth planning tradizionale: la legacy come motore e non come conseguenza della pianificazione. Le generazioni future hanno bisogno di uno scopo e di una filosofia di fondo chiara, di una visione comune e di una impostazione tecnica che consente di evitare dispersioni patrimoniali e di assumere le scelte strategiche anche nell’interesse di chi arriverà, evitando di costruire una “gabbia dorata”, ma favorendo meccanismi che coniughino libertà, innovazione e pieno sviluppo di percorsi personali. In questo contesto, nel nostro ordinamento emergono con chiarezza alcune best practice a disposizione di tutte le famiglie imprenditoriali, non solo di quelle più grandi. È responsabilità di chi ha la leadership familiare prestare la dovuta attenzione a questo aspetto. Occorre che ciascun membro della famiglia si senta incentivato a moltiplicare i propri talenti, non solo in ambito finanziario o economico. Il soft power di una famiglia, la sua sfera di influenza, è legata al suo lascito. Ecco, quindi, che gli strumenti come le società holding, i trust, le assicurazioni, le costituzioni familiari e i family office si pongono come mattoni disponibili per la costruzione di quell’architettura che coniuga soft power e decisioni operative, in un quadro di ottimizzazione ed efficienza tipico di un’azienda, quale è la famiglia imprenditoriale che sceglie di pianificare. In questo scenario, la pianificazione patrimoniale diventa un dialogo tra valori e strumenti fino ad arrivare a una necessaria contaminazione tra mondi che fino a poco tempo fa correvano paralleli: quello dei giuristi e fiscalisti e quello degli aziendalisti. I primi hanno sempre guardato alla struttura; i secondi, all’azienda. Ma la vera sfida oggi è il patrimonio nel suo insieme. Coniugando le opportunità che il legislatore offre e gli strumenti evoluti, cogliendo l’opportunità di investimenti nell’economia reale attraverso club deal e prodotti finanziari strutturati che contribuiscono a raccogliere equity, carburante prezioso per giovani imprenditori e Pmi. Forse pianificare, oggi, significa proprio immaginare il futuro con la saggezza degli avi, consentendo ai pronipoti di adattare alla realtà l’architettura patrimoniale che hanno ricevuto, ma parimenti “costringendoli” a ragionare da avi nell’interesse di chi arriverà dopo. Grati, ma anche responsabili e custodi di quella vera ricchezza che attraversa il tempo e si tramanda. A beneficio dell’economia e quindi di tutta la comunità.
Founding Partner Belluzzo International Partners
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