Quando i protocolli soffocano il giudizio: il rischio dell’iper-normazione

L’illusione di gestire la complessità moltiplicando le regole

Lo stesso fenomeno attraversa oggi molte organizzazioni. Le aziende, spinte da esigenze legittime di controllo, compliance, efficienza, risk management e misurabilità, tendono a normare porzioni sempre più ampie della vita organizzativa. Procedure per decidere, per innovare, per valutare, per comunicare, per gestire le persone, per affrontare il cambiamento. Tutto viene scomposto in fasi, checklist, workflow, autorizzazioni, indicatori. L’illusione è che la complessità possa essere governata moltiplicando le regole.

Prendiamo il performance management. Nato per migliorare il dialogo tra manager e collaboratori, chiarire le priorità e sostenere lo sviluppo, in alcune organizzazioni si è trasformato in un’architettura procedurale complessa: obiettivi codificati, pesature, scale di valutazione, calibrazioni, piattaforme digitali, scadenze, evidenze documentali. Spesso manager e collaboratori dedicano più energia a compilare correttamente il sistema che a confrontarsi davvero su contributo, apprendimento, potenziale e valore generato.

Il rischio è che la procedura diventi il luogo in cui si simula il management. Il manager rispetta le scadenze, inserisce i feedback, assegna un rating, ma non necessariamente esercita un impatto profondo sulla crescita della persona, sulle condizioni che ne abilitano la performance e sulle dinamiche che influenzano i risultati.

Lo stesso vale per alcuni sistemi di risk management e compliance. Nati per prevenire comportamenti opportunistici, ridurre rischi e proteggere l’organizzazione, possono trasformarsi in labirinti procedurali. Il risultato è che procedure nate per proteggere l’organizzazione possono finire per renderla meno capace di agire e quindi meno protetta rispetto alle sfide del mercato.

Qui emerge un equivoco culturale importante, legato al concetto di responsabilità. In inglese esistono due parole che in italiano traduciamo spesso nello stesso modo: accountability e responsibility. La prima è oggi molto utilizzata nel linguaggio manageriale. Indica il dover rendere conto: chi è responsabile di un obiettivo, chi deve spiegare uno scostamento, chi risponde di un processo. È una nozione utile quando serve a evitare opacità e scaricabarile. Ma, nella sua accezione più povera, riflette una mentalità burocratica: individuare chi deve rispondere se qualcosa non funziona.