competenze e requisiti per entrare nei CdA

Il cambiamento più significativo è però qualitativo: i comitati nomine si riuniscono mediamente 8-9 volte l’anno, le “board evaluation” sono una prassi nell’85% delle società e i comitati di sostenibilità sono passati dal 20% del 2017 al 68% nelle rilevazioni più recenti. La domanda si è quindi spostata verso competenze strategiche distintive, e i board cercano contributi immediatamente utili al tavolo, non solo requisiti formali: cyber e AI, trasformazione digitale, risk & compliance avanzato, M&A e integrazioni, sostenibilità come leva di valore. Sono questi gli ambiti che oggi orientano davvero la composizione dei consigli, che chiedono esperienza operativa, track record verificabile e capacità di portare valore dal primo giorno.

L’indipendenza è un concetto formale o sostanziale? Quanto conta, nei fatti, internamente ai board?

Conta in modo sostanziale. L’indipendenza formale è necessaria e quella di giudizio è ciò che tutela davvero tutti gli azionisti. La si costruisce con processi – e cioè nomination trasparente, “board evaluation”, agenda e materiali in anticipo, minute chiare – ruoli, ovvero sia Lead Independent Director dove opportuno, e infine composizione, intesa come diversità di esperienze. Senza queste condizioni, il consigliere indipendente rischia di esserlo solo “sulla carta”.

Competenze tecniche, soft skills, reputazione e leadership: quale di queste caratteristiche è oggi più difficile da trovare nei candidati? 

La leadership consiliare, e quindi predisposizione a porre le domande giuste, dissenso costruttivo, sintesi che rende “decidibili” i temi, gestione del tempo d’intervento e del conflitto. È diversa dalla leadership esecutiva perché non guida persone, ma eleva decisioni. Subito dopo metto le soft skill: in un Cda si lavora in team per questo sottolineo fra tutte la capacità di ascolto attivo e la capacità di influenzare con autorevolezza e al tempo stesso con umiltà.