la sfida del cambiamento nelle organizzazioni

L’illusione dell’organizzazione informata

Quando un’organizzazione introduce una nuova strategia, un modello di leadership o una diversa cultura manageriale, comunica il perché del cambiamento, racconta gli obiettivi, definisce valori, competenze e comportamenti attesi.

Tutto necessario. Ma esiste un rischio: confondere la diffusione della conoscenza con la produzione del cambiamento. Aver comunicato non significa essere stati compresi. Essere stati compresi non significa aver generato adesione. E aver generato adesione, non significa ancora aver modificato un comportamento.

Un manager può essere perfettamente convinto della necessità di concedere maggiore autonomia. La prova arriva quando deve prendere velocemente una decisione e il collaboratore propone una strada diversa dalla sua. È in quel momento che scopriamo se la conoscenza è diventata comportamento. Le organizzazioni insegnano anche ciò che non dichiarano.

C’è poi un elemento che tendiamo a sottovalutare: nessuno cambia da solo.

I comportamenti prendono forma dentro sistemi di regole, relazioni, incentivi e aspettative. Possiamo invitare le persone a sperimentare ma, se l’errore viene sanzionato, impareranno a non rischiare. Possiamo parlare di responsabilità diffusa ma, se ogni decisione deve risalire la gerarchia, continueremo a produrre dipendenza. Possiamo chiedere collaborazione ma, se premiamo esclusivamente il risultato della singola funzione, saranno i meccanismi organizzativi a vincere sulle dichiarazioni di principio.