La crisi della manifattura, il dilemma europeo e le qualità italiane

Come primo, arriva un piatto di spaghetti alle vongole. Il vino è un greco di Tufo freddo, quasi ghiacciato. Mariani, come molti manager e quadri della allora Finmeccanica, ha svolto il servizio militare da ufficiale, trascorrendo poco meno di un anno e mezzo nella Marina a Livorno. Subito dopo, nel 1992, è entrato in Alenia Difesa, mentre il dominus dell’intero gruppo era l’amministratore delegato Fabiano Fabiani. Ricorda mentre, per il caldo, alterna un sorso di vino bianco e un sorso di acqua minerale: «I primi sei anni sono stati un’altra forma di servizio militare di élite. Ho fatto ricerca e ingegneria pura e dura. Mi muovevo fra Roma e La Spezia. La mia attività era nel disegno dei prodotti nel mondo navale, nelle fabbriche dei radar, nello sviluppo degli apparati». Nel 1998, quando l’amministratore delegato di Finmeccanica è Alberto Lina e mentre nell’intersezione fra la politica e l’economia inizia a prendere forma nella ingegnerizzazione finanziaria di Mario Draghi direttore generale del Tesoro la privatizzazione del gruppo che porterà alla quotazione nel 2000, Mariani compie il classico salto che trasforma gli ingegneri di fabbrica e di laboratorio in uomini di mercato: passa al commerciale, che nel caso specifico di Finmeccanica ha in più – rispetto a molte altre aziende – una sensibilità geopolitica significativa. Infatti, chi produce elicotteri, elettronica civile e militare, radar e dispositivi per la sicurezza opera in mercati in cui la domanda è composta non solo da aziende, ma anche da governi. Nota Mariani: «In qualche maniera il mio percorso ha costituito un piccolo tassello nel mosaico di una azienda che, per tutta la seconda metà del Novecento, ha avuto una enorme cultura industriale e tecnologica, non sempre trasformata in occasioni di business concrete. Questa propulsione verso il mercato, con in più la modernizzazione della governance imposta dalla quotazione, ha reso più agile, preciso ed efficace l’agire dell’impresa. Anche ai livelli medi e operativi di cui, allora, facevo parte. Nel 2002 sono passato per la prima volta in Mbda, il maggiore consorzio europeo di missili e tecnologie per la difesa terrestre, aeronautica e marittima. Ho capito allora una lezione che resiste oggi: la coralità europea, in quel caso garantita nell’equity dalla compresenza di Finmeccanica, Bae Systems e Airbus, è una opzione necessaria ed efficace».

Contraddicendo la regola del pranzo di lavoro con un solo piatto, entrambi prendiamo un branzino al sale con degli spinaci come contorno. Il suo salto manageriale avviene in Selex, la società elettronica del gruppo, in cui dal 2015 Mariani diventa un primo livello a riporto dell’allora amministratore delegato Mauro Moretti. Nella complessità della scelta da parte del governo italiano, maggiore azionista tramite il Ministero dell’Economia e delle Finanze con il 30,2% del capitale, di un capoazienda sui generis come quello di Leonardo, Mariani si è guadagnato i galloni con il suo ritorno da manager maturo nel 2020 in Mbda: «La cosa peggiore che ho fatto è stata quando, da managing director di Selex, fui timido e poco risoluto, non cambiando quello che avrei dovuto cambiare. La cosa migliore è stata lo sviluppo di Mbda, con in cinque anni l’ampliamento del fatturato da 3 a 7 miliardi di euro e con l’aumento degli ordini da 4 a 13 miliardi. Uno sviluppo di cui ha beneficiato la componente industriale italiana, cresciuta in cinque anni di due volte e mezzo. Il modello di Mbda funziona per il mercato militare, con il doppio binario delle imprese azionisti e degli Stati, con la necessità di verticalizzare i processi, di compattare le filiere e rendere rapide le decisioni e con la costruzione di un campione europeo. Per il mercato civile, invece, questo modello si scontra con troppi poteri di blocco da parte dei singoli Paesi».

Arriva una macedonia di frutta e, poi, ecco il caffè. Il mondo sta cambiando, appunto, alla velocità della luce. La manifattura sta sperimentando una rimodulazione complessa e cruenta. Nella intersezione fra geopolitica e geoeconomia, gli Stati Uniti mantengono il primato dei capitali pubblici (e privati) nei settori ad elevata sensibilità e ad alta sicurezza e la Cina, con i suoi silenzi e la sua efficace interpretazione del capitalismo di stato, rimane una incognita. «L’Europa ha problemi significativi. Ma ha anche risorse importanti. Le specifiche culture industriali dei singoli Paesi si integrano bene. Proviamo a tenerne conto. Il metodo tedesco, il sistema francese, l’innovazione inglese, l’organizzazione svedese e la flessibilità sempre più strutturata di noi italiani non sono fenomeni retorici. Sono elementi reali che, nel confronto con gli Stati Uniti e con la Cina, come europei possiamo fare valere. In questi tempi difficili, Leonardo ha molti fattori a suo favore, e quindi a favore dell’Italia e dell’Europa: per esempio la forza nell’elettronica che, con la cybersicurezza e con l’intelligenza artificiale, è il nuovo collante per l’aeronautica e il navale, la radaristica e l’elicotteristica, nella guerra e nella pace», conclude Lorenzo Mariani, ultimo erede della schiatta di dirigenti di impresa formatasi nelle facoltà di ingegneria e nel campo di battaglia composto dalle luci e dalle ombre dell’economia pubblica e post-pubblica e, insieme, dalle durezze del mercato.