quando il «mettere le persone al centro» fallisce
C’è una frase che ricorre frequentemente nei comunicati stampa, nei documenti sui valori aziendali, nelle presentazioni ai nuovi assunti di quasi ogni grande organizzazione: “La nostra azienda mette le persone al centro”. La si trova ovunque, dalle pareti degli uffici alle interviste dei Ceo. La domanda sorge spontanea: al centro di cosa, esattamente?
Perché nella stessa azienda che mette le persone al centro, una donna con competenze equivalenti a quelle del collega uomo continua a ricevere uno stipendio inferiore, esattamente come prima del programma sulla parità di genere. Nella stessa azienda che promuove la flessibilità come valore fondante, un neogenitore si vede negare lo smart working perché la policy semplicemente non lo prevede. Nella stessa azienda che dichiara di premiare il merito, le promozioni seguono reti di lealtà e prossimità al potere, in un meccanismo che tutti conoscono e nessuno nomina. Nella stessa azienda che finanzia programmi sul benessere psicologico e parla di ambiente sicuro, i licenziamenti vengono condotti con tecniche legali progettate per destabilizzare emotivamente la persona e farle accettare condizioni sfavorevoli in uno stato di vulnerabilità.
L’ipocrisia come architettura
Queste contraddizioni potrebbero sembrare incidenti isolati, difetti di esecuzione di organizzazioni sostanzialmente ben intenzionate. Il sociologo svedese Nils Brunsson, nel suo lavoro seminale “The Organization of Hypocrisy”, ha dimostrato che si tratta invece di un meccanismo strutturale, e soprattutto ci ha dato gli strumenti per capire perché.
Brunsson distingue tre output fondamentali di ogni organizzazione: il talk, le decisions e le actions. Il talk si rivolge al mercato della legittimità sociale: serve a rendere l’organizzazione accettabile agli occhi di dipendenti, opinione pubblica, investitori e regolatori. Le decisions, formalizzate in policy, comitati e programmi, funzionano nella pratica come prodotti a sé stanti: la decisione di lanciare un programma sulla parità di genere, di creare un innovation lab, di somministrare una survey di engagement soddisfa già di per sé il bisogno di legittimità, indipendentemente da ciò che accade dopo. Le actions, infine, rispondono alla pressione operativa quotidiana e seguono una logica propria che raramente coincide con le prime due.
L’ipocrisia organizzativa, nella lettura di Brunsson, è la risposta razionale a domande contraddittorie: il mercato chiede efficienza, i dipendenti senso, i regolatori conformità. Soddisfare tutte queste domande con le azioni è molto difficile; soddisfarle con le parole e con le decisioni è relativamente semplice. Il simbolo prevale perché costa meno e soprattutto esaurisce la coscienza morale di chi lo produce: dopo aver girato i video autopromozionali, ottenuto la certificazione e lanciato il programma, il management si sente a posto.
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