Netflix e la strategia Oceano Blu: come creare nuovi mercati
È l’inizio degli anni Duemila. La fila scorre lenta davanti al bancone, tra custodie colorate in plastica che mostrano i titoli dei film più richiesti. Funziona così: per una serata di cinema a casa bisogna recarsi in una videoteca ricordandosi di riconsegnare quanto noleggiato entro la scadenza così da evitare sanzioni. Un imprenditore, Reed Hastings, comprende prima di chiunque che il noleggio rappresenta il passato: il futuro è internet, coi film accessibili ovunque grazie alle potenzialità del web. Benché la tecnologia non sia ancora pronta Hastings si muove in anticipo, iniziando ad acquisire i diritti delle maggiori case cinematografiche. Una mossa strategica che lo porterà a un successo mondiale nel 2007, quando la sua azienda lancerà la prima piattaforma streaming di film e serie TV: Netflix. Una rivoluzione, oltre che emblematico esempio di strategia di business nota come Oceano Blu.
Un mare invitante
La strategia Oceano Blu (Blue Ocean Strategy) è descritta nell’omonimo libro dei professori dell’Istituto INSEAD W. Chan Kim e Renée Mauborgne, nel quale il mercato economico viene rappresentato alla stregua di un mondo sommerso da due tipi di oceani: gli Oceani Rossi, cioè i settori già esistenti e caratterizzati da un approccio tradizionale in cui chi vi opera cerca di superare le performance dei competitor, e gli Oceani Blu, ovvero spazi di mercato ancora inesistenti dove i confini non sono ancora delineati. In questi ultimi anziché battersi contro la concorrenza si dà vita a un nuovo campo da gioco con regole inedite, acquisendo un inestimabile vantaggio competitivo e aumentando la redditività nel lungo termine. Un punto di forza che va tutelato con adeguate barriere all’ingresso, visto che nel primo periodo si diventa di fatto monopolisti e si può beneficiare di ciò che tecnicamente viene definito “interdipendenza vincolante”: il consumatore che desidera usufruire di quello specifico prodotto o servizio è vincolato a quell’unico offerente, non essendoci altri concorrenti a cui rivolgersi.
È anche da non sottovalutare il maggior coinvolgimento di tutti gli stakeholder aziendali: da quelli interni, motivati nel fornire il proprio contributo per un’opera rivoluzionaria, a quelli esterni, attratti dalle opportunità economiche di un mercato ancora inesplorato. Non è un caso che colossi come Paramount, Sony e Disney abbiano venduto i propri diritti a Netflix senza troppe resistenze.
Il rischio di affogare
L’avvio di un’attività in un settore innovativo, quindi privo di concorrenza, è il sogno di qualsiasi aspirante imprenditore. Tuttavia nessuna strategia è infallibile, non esistendo una ricetta universale per il successo: se si ambisce a navigare in un Oceano Blu è dunque fondamentale dotarsi del necessario equipaggiamento conoscendone appieno rischi e limiti.
Dar vita a un nuovo mercato richiede spirito creativo, un’acuta capacità di osservazione del contesto, uno sguardo lungimirante e, come sempre, una buona dose di fortuna. La letteratura scientifica evidenzia il bias del sopravvissuto, un errore cognitivo che porta a sovrastimare le possibilità di successo e sottovalutare i rischi d’impresa. Ciò avviene perché si è generalmente esposti ai pochi casi di estremo successo – talvolta enfatizzati dai racconti di cronaca – rimanendo all’oscuro dell’insormontabile valanga di fallimenti. Chissà quanti aspiranti imprenditori hanno avuto intuizioni valide quanto quella di Hastings senza mai godere della sua stessa gloria.
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