manager italiani verso il cambiamento
Una larga maggioranza di imprese italiane opera secondo schemi gerarchici tradizionali, ma la fiducia in quel modello mostra crepe sempre più evidenti. Lo dice uno studio commissionato da Professional Link all’Istituto di ricerca indipendente Sylla, studio che sarà presentata il 25 febbraio nel corso dell’evento “Il capo non serve più?” organizzato a Milano dalla società comasca e che Il Sole 24 Ore può documentare in anteprima.
L’indagine, che esplora la consapevolezza di manager e C-Level italiani rispetto ai modelli organizzativi in uso misurandone la loro apertura verso strutture più collaborative e flessibili (anche in relazione al crescente impiego dell’intelligenza artificiale), delinea un quadro con diverse specificità degne di nota. La prima riguarda la percentuale di aziende, pari al 78% del totale, che adotta ancora una struttura piramidale; solo il 23% dei manager si dichiara però pienamente soddisfatto della propria organizzazione mentre il 32% conferma come la struttura gerarchica ostacoli redditività e sviluppo. I modelli collaborativi a governance orizzontale vengono invece premiati per la maggiore velocità decisionale e per l’incremento della collaborazione tra team da circa i due terzi dei manager e per la più efficace valorizzazione del talento dal 44% degli intervistati.
Un ultimo indicatore, infine, riassume in modo chiaro la tendenza in atto: il 65% delle aziende oggetto di indagine segnala criticità nell’attuale assetto organizzativo e manifesta, con diversi livelli di maturità, apertura al cambiamento.
I limiti del modello piramidale
La differenza fra modello gerarchico tradizionale e modelli di governance alternativi si riflette nel voto medio che misura il grado di soddisfazione di entrambi: 6,8 su 10 in termini di efficacia per il primo, contro il 7,2 dei secondi. «I risultati della ricerca – osserva Andrea Ferlin, fondatore e Ceo di Professional Link – indicano una crisi strutturale dell’organizzazione piramidale, che viene associato a lentezza decisionale, ostacolo alla collaborazione e mancata valorizzazione delle competenze. Non si tratta solo di execution, ma del sistema stesso, inadeguato a mercati imprevedibili e a innovazioni rapide che oggi stanno cambiando il nostro modo di pensare e agire». Il punto chiave della questione, come si evince dallo studio, non è solo migliorare i processi dentro la piramide, ma interrogarsi sulla sua adeguatezza in un contesto in cui l’incertezza è strutturale e la velocità di adattamento diventa un fattore competitivo. Non sorprende, in tal senso, che circa il 60% dei manager associ ai modelli orizzontali una maggiore velocità e qualità in fatto di flussi decisionali e collaborazione tra i vari gruppi di lavoro e che tale apertura non si limiti a una minoranza illuminata di rispondenti, ma attraversi in modo trasversale l’intero campione di dirigenti italiani.
Governance distribuita e leadership che cambia pelle
La disponibilità a superare la gerarchia tradizionale, per contro, deve fare i conti con una serie di ostacoli interni: nel 31% dei casi, nello specifico, pesa la cultura organizzativa tradizionale, nel 20% la concentrazione delle scelte strategiche in poche figure apicali e nel 14% una limitata apertura all’innovazione. «Il tema – conferma in proposito Ferin – è soprattutto culturale. Nel modello tradizionale, ancora nettamente prevalente, dominano infatti logiche di comando-controllo che spesso rischiano di essere respingenti per le persone. Al contrario, una gerarchia costruita nella quotidianità e quindi riconosciuta in modo naturale, accoglie e favorisce stili partecipativi e umanistici». Ma quali condizioni servono affinché una governance distribuita non degeneri in confusione? La risposta è un equilibrio delicato tra autonomia e responsabilità, e l’esperienza di Professional Link ne è un esempio concreto. «La governance distribuita – assicura infatti Ferin – funziona quando è fondata su fiducia reciproca, responsabilità condivisa e una gerarchia che emerge dalle competenze e dalle qualità personali, non dalle posizioni formali. È il concetto di dissoluzione etica tra comando e obbedienza, con i leader che non scompaiono ma si mettono al servizio dell’organizzazione come architetti di coesione e promotori di fiducia. La vera sfida non è eliminare la leadership, bensì costruire organizzazioni più umane senza perdere di vista l’obiettivo dell’impresa, che è sempre e comunque quella di generare utile». Il risultato di questo approccio, per la società comasca, è stato il raddoppio del personale e del fatturato negli ultimi 24 mesi e un obiettivo di crescita dichiarato per quest’anno del 20%. Alla base, come ha sottolineato ancora il manager, «c’è un investimento sulle persone che deve essere organico e misurabile nei risultati e non qualcosa a cui destinare tempo e risorse residuali». Solo così – questo l’assunto – la trasformazione organizzativa costituisce una leva diretta di performance e non un esercizio teorico, nel solco di una visione che vede il superamento della gerarchia coincidere con l’affermazione di una leadership diversa, meno centrata sul controllo e più sulla costruzione di contesti abilitanti.
Intelligenza artificiale e maturità manageriale
Un capitolo a parte riguarda infine l’AI. Quasi due terzi degli intervistati (il 62% per la precisione) la considera uno strumento utile e concreto per il cambiamento e per la condivisione delle informazioni, poco più della metà (il 52%) la ritiene indispensabile per gestire flussi e carichi di lavoro. L’indagine ha permesso di categorizzare quattro profili manageriali che riflettono approcci diversi anche verso l’innovazione, con il 42% del campione che rientra per l’appunto nel cluster “Innovatori Empatici”; si tratta di leader orientati al futuro, che si distinguono per vedere nelle relazioni e nella creatività il motore del cambiamento e per considerare l’intelligenza artificiale un’alleata, purché al servizio dell’essere umano. Solo una quota marginale, il 5%, mantiene una visione più conservativa e scettica e rientra nella categoria dei “Tradizionalisti”, mentre il 28% appartiene all’universo dei “Collaboratori Pratici” e il restante 25% a quello degli “Ottimisti Collaborativi”.
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