le sfide e competenze chiave nel retail FMCG
In un contesto economico segnato ancora da incertezza e discontinuità, anche il settore dei beni di consumo e del retail si trova ad affrontare sfide che richiedono una leadership sempre più evoluta, capace di coniugare visione strategica, adattabilità e attenzione alle persone. Una tendenza nota e trasversale a più industry e uno dei messaggi più importanti emersi dall’Executive Barometer 2025, realizzato (in collaborazione con Ipsos) da Mercuri Urval, società internazionale di executive search. L’indagine è stata condotta tra febbraio e marzo di quest’anno, raccogliendo le opinioni di circa 170 fra top manager e leader di aziende attive nel comparto FMCG (Fast Moving Consumer Goods, vale a dire alimenti, bevande, prodotti per la cura personale e articoli per la casa) e retail a livello europeo.
Tre, in buona sostanza, gli ambiti analizzati e messi sotto osservazione: le prospettive economiche a breve termine dei due comparti, le competenze di leadership più richieste e le strategie di gestione dei talenti in contesti complessi. Per quanto riguarda il primo, la buona notizia è che il 74% degli intervistati si dice fiducioso in una crescita del fatturato per il prossimo anno, nonostante un quadro geopolitico instabile e il continuo aumento dei costi. Un ottimismo che secondo gli esperti nasconde però delle mancanze, o per lo meno sembra coesistere con la consapevolezza che molte organizzazioni non siano ancora pienamente pronte, sul piano organizzativo e culturale, ad affrontare in modo del tutto adeguato questa fase di trasformazione.
Cercasi pensiero strategico
Una delle evidenze più forti dell’indagine riguarda il ruolo del pensiero strategico, oggi ritenuto la competenza di leadership più critica (e al contempo maggiormente necessaria) per guidare il cambiamento, anche più dell’adattabilità, dote che comunque si conferma fra le prime tre caratteristiche che un leader efficace dovrebbe possedere. «I leader di oggi – spiega Giuseppe Cozzo, Director & Team Leader di Mercuri Urval in Italia, nonché membro del Core Team internazionale della Practice Consumer & Retail – sono chiamati ad assicurare il successo a breve termine mentre sviluppano e implementano una visione a lungo termine: devono cioè essere capaci di coniugare strategia ed execution, esercitando una capacità di influenza che non è solo rivolta verso i propri collaboratori ma anche e spesso verso i propri responsabili». Una leadership efficace in altre parole, richiede una maggiore capacità di affrontare l’incertezza con lucidità e decisione e, proprio in quest’ottica, l’empatia (verso gli altri soggetti dell’organizzazione) emerge come una competenza da rafforzare. «È possibile – aggiunge ancora il manager di Mercuri Urval – che in un periodo complesso e fluido come quello che stiamo vivendo, i leader vengano schiacciati sulla gestione delle urgenze, perdendo di vista l’ascolto attivo e la comprensione profonda delle persone. L’empatia è quindi fondamentale per gestire efficacemente un team, anche se si tratta di una risorsa molto energivora».
La gestione dei talenti
Il terzo ambito preso in osservazione dal rapporto è la gestione dei talenti: i pareri espressi dal campione di manager oggetto di indagine confermano in tal senso la tendenza che vede, da una parte, la competizione per attrarre e trattenere i migliori talenti (ma anche i migliori professionisti e manager) essere sempre più accesa e, dall’altra, la leva economica non essere (in quanto tale) più sufficiente a vincere questa competizione. Le aziende che riescono a fidelizzare le figure “top performer” sono quelle che sanno offrire un ambiente inclusivo e realmente aperto alle diversità, caratterizzato da una cultura di sviluppo continuo e da percorsi di carriera trasparenti. «Identificare i migliori attraverso strumenti e metodi data-driven è utile e positivo – ha precisato in proposito Cozzo – ma per trattenere i talenti non basta più misurare le prestazioni, serve qualcosa di più. Serve coerenza, serve una cultura manageriale capace di mantenere le promesse. Ed è necessario che i leader sappiano identificare il potenziale, coltivarlo, garantendo alle persone opportunità reali e concrete di crescita professionale».
Bilanciare vita privata e professionale
Un ulteriore elemento strategico di analisi, infine, è la capacità dei manager di bilanciare vita privata e professionale, tanto per sé quanto per i propri collaboratori. L’osservazione a cui fare riferimento, in questo caso, è a firma di Daniela Gelmi, Director di Mercuri Urval in Italia: «Nell’odierno contesto lavorativo, caratterizzato da una crescente attenzione al benessere individuale e alla qualità della vita, l’urgenza di raggiungere obiettivi aziendali e personali, a prescindere dalle conseguenze che questo può avere sulle dinamiche interpersonali e sul benessere complessivo del team, sta gradualmente cedendo il passo a un approccio rinnovato e più equilibrato. I leader moderni – ha aggiunto la manager – sono chiamati a sviluppare quell’inclinazione all’ascolto che permette loro di comprendere le esigenze e le aspettative dei colleghi e dei collaboratori e di imparare dai propri errori. La capacità di fare un passo indietro per valorizzare il team, per promuoverne fiducia e responsabilità condivisa, non solo promuove un clima di fiducia e rispetto reciproco, ma contribuisce anche alla crescita personale dei membri del team stesso, valorizzando le competenze e i punti di forza individuali».
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