Decision debt. Il debito che rallenta le imprese più del mercato
Nelle organizzazioni si parla continuamente di velocità, innovazione, adattabilità. La necessità di migliorare le decisioni è giustamente molto sentito. Pertanto, si investe in dati, dashboard, intelligenza artificiale, modelli previsionali. Eppure, nonostante la quantità crescente di informazioni disponibili e di strumenti, molte imprese rimangono lente e il time-to-market si allunga. Perché? Beh, di solito, ci rispondiamo che le organizzazioni sono complesse. Vero. Ma siamo sicuri che il punto sia solo avere tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni migliori?
Spesso il problema non è quante informazioni mancano per prendere decisioni migliori. È quante decisioni passate continuano a governare il presente. Le organizzazioni accumulano decisioni mai chiuse, stratificate, superate. Processi nati per altri mercati, regole introdotte per emergenze che non esistono più, ruoli definiti per strutture che nel frattempo sono cambiate, processi articolati per esigenze che nessuno più ricorda. Ogni decisione non smaltita resta attiva come una riga di codice che nessuno osa più toccare. Continua a produrre effetti, vincoli, percorsi obbligati. È quello che possiamo chiamare decision debt: un debito organizzativo che non si vede nei bilanci ma si paga ogni giorno in lentezza, frizioni, duplicazioni, micro-conflitti e scelte sub-ottimali.
Il decision debt non nasce dall’errore, nasce dall’inerzia: una vera e propria passività organizzativa che incide su produttività, qualità delle scelte e time-to-market. Il decision debt è generato dall’accumulo di decisioni mai chiuse, stratificate o superate che continuano a governare le organizzazioni, rallentandole dall’interno. E’ un costo invisibile che produce rallentamento strutturale, deresponsabilizzazione, conflitti laterali e moltiplicazione delle sedi decisionali.
Gli effetti sono concreti. Progetti che richiedono più livelli di approvazione di quelli necessari. Riunioni convocate per allinearsi su scelte già implicitamente prese. Persone competenti bloccate da regole che nessuno sa più modificare. Team che producono analisi sempre più raffinate per aggirare decisioni mai rimesse in discussione. In questo scenario, aumentare le informazioni non riduce l’incertezza: la amplifica. Ogni nuova decisione deve infatti negoziare con tutte quelle precedenti che non sono mai state eliminate. Così il passato continua a decidere per il presente, anche quando il contesto è radicalmente cambiato, diventando una infrastruttura invisibile.
Qui si gioca una ridefinizione profonda della leadership. In questa prospettiva, infatti, la leadership non è solo capacità di decidere, ma soprattutto capacità di disinvestire decisioni, ripulendo il sistema per restituirgli velocità, chiarezza e intelligenza operativa. Non solo capacità di scegliere, ma capacità di dismettere. Non solo introdurre nuove direzioni, ma liberare l’organizzazione da quelle che non servono più. Smaltire decisioni vecchie è un atto di responsabilità manageriale tanto quanto prenderne di nuove. Richiede coraggio, perché tocca assetti di potere, identità professionali, rituali consolidati. Richiede metodo, perché non si tratta di “fare pulizia” in modo indiscriminato, ma di distinguere ciò che serve da ciò che irrigidisce.
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