Come colmare il gap di competenze nell’era dell’intelligenza artificiale
L’intelligenza artificiale sta trasformando in profondità il modo in cui le aziende operano, prendono decisioni e gestiscono il lavoro. Ma c’è un paradosso che sta caratterizzando questo processo di evoluzione: mentre la tecnologia accelera, la preparazione delle organizzazioni procede con lentezza. Non per mancanza di strumenti, quanto per un deficit di conoscenze e di modelli culturali adatti ad accompagnare (e gestire) il cambiamento dettato dall’adozione su larga scala delle soluzioni digitali di nuova generazione.
È la fotografia che emerge dalla Wibo Future Skills Research 2026, indagine condotta su un campione qualificato di manager e responsabili HR, Learning & Development e People & Culture per valutare le imprese rispetto alle “capability” considerate strategiche nei prossimi anni. Il dato di sintesi è emblematico: il livello medio di competenze percepito oggi nelle organizzazioni è pari a 5 su 10, a fronte di un livello ritenuto necessario di 8,9 su 10. Un divario di quasi quattro punti che evidenzia una tensione strutturale tra consapevolezza e capacità di azione.
«Il problema non è quanto si investe, ma dove e come», osservano Tommaso Seita e Alessandro Busso, fondatori di Wibo, startup innovativa torinese attiva nel corporate learning. «Le aziende italiane non hanno mai smesso di formare, ma troppo spesso lo hanno fatto nella direzione sbagliata: apprendimento a catalogo, eventi isolati, giornate d’aula scollegate dalla realtà operativa. Così la formazione diventa una toppa, non una leva strategica». La riflessione che nasce dalla ricerca si inserisce in un contesto di trasformazione accelerata del lavoro, ben fotografata dal “Future of Jobs Report” del World Economic Forum, secondo il quale nei prossimi cinque anni il 39% delle competenze oggi considerate “core” diventerà obsoleto, mentre l’adozione di AI e automazione genererà circa 170 milioni di nuovi ruoli rendendone “superati” oltre 90 milioni. La sfida non può dunque essere soltanto tecnologica ma è anche organizzativa e culturale, e si materializza nella necessità di preparare le persone a lavorare in un contesto in cui processi, strumenti operativi e responsabilità cambiano rapidamente.
Le skill che contano davvero
La natura delle competenze ritenute prioritarie è uno dei passaggi più interessanti dell’indagine di Wibo. Nell’era dell’intelligenza artificiale, infatti, il differenziale competitivo non sembra essere rappresentato tanto dalle capacità tecniche quanto da quelle cognitive e relazionali. Alla domanda su quali “attributi” saranno più rilevanti per manager e team leader nei prossimi anni, il campione indica il problem solving complesso nell’80% dei casi, seguito dal change management (75%), dal pensiero critico (70%) e dalla capacità di dare e ricevere feedback (70%). Solo al quinto posto compare una competenza direttamente collegata alla sfera tecnologica, ovvero sia l’efficienza dei processi gestiti tramite AI, citata dal 68% degli intervistati. Il messaggio che ne deriva è chiaro e già ampiamente condiviso: le tecnologie dell’intelligenza artificiale e dei modelli di linguaggio di grande formato (LMM) non sostituiscono il lavoro umano, ma ne possono amplificare il valore quando entrano in gioco (a fare da driver) competenze adeguate. «Per anni abbiamo considerato le cosiddette soft skill come competenze accessorie – spiegano Seita e Busso – mentre in realtà sono sempre state centrali. Oggi l’AI sta smontando questo pregiudizio, perché quando una macchina è in grado di analizzare dati o generare contenuti, ciò che resta davvero insostituibile è la capacità umana di individuare i problemi giusti, prendere decisioni nell’incertezza e guidare le persone nel cambiamento».
I segnali di trasformazione si scorgono evidenti anche sul fronte della leadership. In contesti organizzativi sempre più ibridi e distribuiti, competenze come la capacità di gestire i conflitti e di elaborare e fornire feedback diventano elementi chiave della gestione dei team e secondo il 70% degli intervistati proprio quest’ultimo requisito rappresenta una delle abilità più urgenti da sviluppare. È noto, del resto, come si stia progressivamente affermando un modello di leadership diverso da quello tradizionale, e su tale tendenza Busso ha una sua precisa interpretazione: «Sta prendendo forza la figura del leader-coach, che riflette un approccio di meno comando e controllo a favore di più ascolto, fiducia e sicurezza psicologica. Molte aziende riconoscono questo cambiamento sul piano teorico, ma faticano ancora a sostenerlo nella pratica quotidiana».
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