come le organizzazioni ignorano il cambiamento
Il 14 maggio scorso, ho partecipato con grande interesse ad un evento in cui si è parlato di salute femminile e lavoro con una franchezza che, diciamolo, non è esattamente la norma nei contesti professionali. L’occasione era l’evento Women’s Health Matters: Bridging the Gap, durante il quale è stato presentato per la prima volta il Women’s Health Impact Report — un’indagine realizzata da Deloitte in collaborazione con l’Università degli Studi di Milano e condotta da IPSOS. Si è parlato di menopausa, di ciclo, di fertilità, di interruzione di gravidanza: tutte cose che, anche se accadono nei corpi di milioni di lavoratrici ogni giorno, sono da sempre un tabù, un argomento considerato esclusivamente privato e intimo.
Un’impressione nitida che trasferisco. In sala, si respirava una sensazione di liberazione di chi aspettava questo momento da vent’anni. Nel pubblico c’erano anche numerosi uomini. Da quella sala mi sono portata a casa una constatazione personale: quanta strada e fatiche per portare nel mondo del lavoro la verità che le donne abbiano un corpo diverso da quello degli uomini. Consigliandovi di approfondire la tematica, ho preso lo spunto e ho iniziato a mettere insieme le mie osservazioni di 20 anni di lavoro nelle aziende; tra formazione, assessment, ricerche e survey e ho realizzato quanto segue: c’è un momento, spesso intorno ai cinquant’anni, in cui molte donne smettono di fare una cosa che hanno fatto per decenni con encomiabile costanza: sforzarsi. Sforzarsi di essere positive in ogni occasione. Di trovare stimolante qualsiasi tipo di feedback. Di investire energie preziose in dinamiche di team che conoscono a memoria — con le loro geometrie di potere, i silenzi strategici, i meriti che, spesso, migrano inspiegabilmente verso altri tavoli. Per anni hanno mediato in casa, mediato al lavoro; hanno compreso, contenuto, motivato gli altri quando nessuno pensava a motivare loro. Ad un certo punto, con una chiarezza che sorprende anche loro stesse, arriva una valutazione sobria: è ora di dire basta. Le organizzazioni tendono a interpretare questo momento come un segnale di fisiologico rallentamento. Una conferma, quasi sollevante, di pregiudizi che non avevano mai del tutto abbandonato. Raramente lo leggono per quello che spesso è: l’arrivo di un disincantato realismo. E il realismo, si sa, è spesso difficile da gestire.
La women’s health — l’approccio medico e scientifico che studia le differenze biologiche, psicologiche e sociali tra i sessi, offre oggi ulteriori punti di vista che aiutano a spiegare questa transizione. E le curve Gallup sull’engagement la traducono in numeri che le aziende spesso non colgono pienamente. Per decenni, le donne hanno sostenuto una quota sproporzionata del lavoro emotivo nelle organizzazioni. Non perché lo avessero scelto con entusiasmo, ma perché la biologia e una certa pressione culturale non trascurabile le aveva attrezzate bene per farlo.
Il ruolo della biologia
In primo luogo, per la presenza accentuata di ossitocina cioè l’ormone che regola la fiducia interpersonale, la motivazione prosociale, la capacità di costruire coalizioni, la risposta allo stress relazionale. In modo provocatorio lo tradurrei con: il substrato neurobiologico di tutto ciò che nelle organizzazioni viene chiamato “soft skill”, parola che già nel nome tradisce quanto sia considerato secondario. Nelle donne, la sua produzione è strettamente intrecciata con gli estrogeni: questi ultimi potenziano i recettori ossitocinici, amplificandone gli effetti. Con la menopausa, il calo estrogenico riduce significativamente la reattività dell’intero sistema. Le conseguenze sono concrete: maggiore difficoltà a tollerare ambienti ad alta conflittualità, minor propensione a investire energie in dinamiche percepite come non sicure o non reciproche, ridotta disponibilità a esporsi in contesti gerarchici giudicanti. La letteratura scientifica chiama questo spostamento da tend-and-befriend a selettività relazionale. Le dirette interessate lo chiamano, più semplicemente, aver smesso di sforzarsi. In un ambiente progettato su modelli maschili di competizione e resistenza allo stress, questo cambiamento biologico diventa penalizzante non perché le donne rendano di meno, ma perché l’ambiente non era stato pensato per loro neanche prima.
Le curve Gallup traducono tutto questo in dati che fanno riflettere. Le donne hanno storicamente mostrato livelli di engagement superiori agli uomini, un vantaggio documentato senza interruzioni dalla prima rilevazione del 2000, con un gap che nel 2024 si attestava ancora su 6 punti percentuali a loro favore. Ma proprio nel 2024, il State of the Global Workplace ha registrato il calo più ripido in assoluto tra le manager donne: 7 punti percentuali in meno di engagement, altrettanti in wellbeing. Il declino più accentuato di qualsiasi altro gruppo demografico. Come a dire: chi aveva dato di più, ha avuto meno margine quando le riserve si sono assottigliate.
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