come le responsabilità invisibili impattano il lavoro
C’è un’espressione che sta entrando con forza (e non voluta) nel lessico delle direzioni HR: “shadow workloads”, e cioè quell’insieme di attività aggiuntive, responsabilità informali e compiti non previsti dal ruolo e dalla funzione che i dipendenti assorbono nel tempo. Senza una ridefinizione formale della posizione, senza riconoscimenti economici e, spesso, senza reale consapevolezza organizzativa. Il fenomeno non riguarda soltanto l’Italia e alcune analisi di Eurofound evidenziano come la digitalizzazione e l’adozione crescente dell’intelligenza artificiale stiano trasformando il lavoro in tutto il Vecchio Continente, aumentando intensità operativa, complessità delle mansioni e pressione sulle competenze. In parallelo, diverse ricerche mostrano che l’AI, anziché ridurre automaticamente il carico lavorativo, tende in alcuni casi ad amplificarlo attraverso nuove aspettative di produttività e disponibilità continua.
Le responsabilità invisibili diventano normalità
È proprio in questo scenario che si inserisce una recente indagine di Robert Walters, uno dei principali attori del recruitment su scala internazionale, che fotografa una realtà ormai strutturale anche nel mercato del lavoro qualificato. Secondo la ricerca, l’81% dei professionisti italiani dichiara di aver visto ampliarsi il proprio ruolo negli ultimi dodici mesi attraverso attività non formalizzate e responsabilità aggiuntive, e si tratta secondo gli esperti del segnale evidente di una trasformazione organizzativa che molte imprese stanno affrontando in modo progressivo e silenzioso: fare di più con le stesse risorse. La pressione arriva da fattori ormai noti (necessità di contenere i costi, difficoltà nel reperire competenze specialistiche) ma l’effetto finale si scarica sempre più sui team interni. Non sorprende quindi che il 51% degli intervistati lavori oggi più ore rispetto al passato, mentre soltanto il 16% abbia affrontato apertamente il tema con il proprio manager. Il dato forse più significativo, in chiave HR, è proprio quest’ultimo: il carico del “lavoro nascosto” tende a restare invisibile perché viene assorbito individualmente, senza trasformarsi in una questione organizzativa esplicita e diventando in molti casi strutturale. «Molte organizzazioni – ha osservato in proposito Andrew Powell, Chief Commercial Officer di Robert Walters – stanno cercando di ottimizzare le risorse disponibili ma quando l’espansione delle responsabilità avviene senza visibilità o riconoscimento formale, si crea il fenomeno degli shadow workloads, un approccio che può sembrare flessibile nel breve termine ma che rischia di compromettere la sostenibilità operativa nel lungo periodo». La questione, come facilmente intuibile, tocca direttamente la governance delle persone: per anni il dibattito sul lavoro si è concentrato su smart working, flessibilità e work-life balance, oggi il problema si sposta sulla sostenibilità effettiva delle mansioni, in quanto il rischio non riguarda soltanto il burnout individuale ma anche la perdita di efficienza collettiva, il calo di engagement e l’aumento del turnover qualificato.
L’intelligenza artificiale tra supporto e moltiplicatore di pressione
In seno a questa trasformazione, l’intelligenza artificiale sta assumendo un ruolo per così dire “ambiguo”, da un lato consolidandosi quale strumento di supporto operativo sempre più diffuso e dall’altro “pericoloso” acceleratore delle aspettative aziendali. L’indagine di Robert Walters mostra in tal senso come il 65% dei professionisti utilizza strumenti di AI e si affida alle capacità degli algoritmi per colmare lacune di competenze o affrontare attività (dalle traduzioni all’analisi dati, dalla produzione di documenti alle procedure in ambito amministrativo) che normalmente non rientrerebbero nelle proprie capacità di esecuzione. Spostando però continuamente in avanti l’asticella delle prestazioni attese, aumenta di conseguenza il rischio del cosiddetto “workload creep”, fenomeno sempre più discusso in ambito HR e fra tutto il management. «L’intelligenza artificiale – ha rimarcato Powell – è un potente strumento per migliorare la produttività e accelerare l’apprendimento ma se non viene implementata con limiti chiari, rischia di alimentare ulteriormente le aspettative sui dipendenti, anziché alleviarne la pressione». Il punto centrale della discussione ruota intorno all’impatto che la tecnologia ha sui processi e sulla disponibilità lavorativa: se un’attività richiede meno tempo grazie all’AI, spesso il tempo liberato non viene restituito al singolo addetto mentre non è raro che il perimetro operativo di figure professionali venga artificialmente ampliato chiamando le persone a gestire compiti sempre più trasversali senza adeguati percorsi di formazione e reskilling.
Il rischio burnout entra nelle strategie HR
L’altra faccia degli shadow workloads è invece il deterioramento del benessere psicologico. La ricerca di Robert Walters introduce infatti il concetto di “competence hangover”, ovvero sia una sorta di esaurimento cognitivo legato a periodi prolungati di alta performance e apprendimento continuo. Il 44% dei professionisti italiani oggetto di interviste dichiara di sperimentarlo regolarmente, mentre un ulteriore 34% lo vive in modo intermittente. Affaticamento mentale, perdita di concentrazione e calo energetico diventano così sintomi di un modello organizzativo che tende a spostare progressivamente il peso dell’adattamento sulle persone.
«Assumere nuove responsabilità – rileva in proposito Powell – può essere un’opportunità per crescere professionalmente, ma solo se accompagnata da supporto e riconoscimento. Quando questo manca, il rischio è che i dipendenti si trovino sopraffatti e demotivati». Per le direzioni HR il tema diventa quindi strategico. Monitorare i carichi di lavoro reali, redistribuire attività, introdurre strumenti digitali che semplifichino i processi e soprattutto favorire un dialogo aperto tra manager e collaboratori sono assunti a elementi centrali della sostenibilità organizzativa. E le aziende che riusciranno a renderli visibili gli “shadow workloads”, prima ancora che a renderli gestibili avranno probabilmente un vantaggio competitivo decisivo.
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