Il conto dell’intelligenza: quando l’Ai arriva in finanza

Per anni, l’intelligenza artificiale è stata raccontata come il giocattolo preferito del marketing, della tecnologia, dell’innovazione con le luci accese e le parole inglesi in bella vista. Poi, com’era inevitabile, è arrivata sulla scrivania meno incline agli entusiasmi: quella del direttore finanziario. E lì, dove di solito le mode vengono tradotte in budget, ritorni, rischi e fogli Excel, l’AI ha iniziato a raccontare un’altra storia: non solo quella della tecnologia che avanza, ma del lavoro che cambia.

Perché la domanda, a questo punto, non è più soltanto quanto le aziende investiranno in intelligenza artificiale: è che cosa resterà uguale, dentro le aziende, quando l’AI inizierà davvero a entrare nei processi.

Secondo un sondaggio di Bain & Company, condotto su oltre 100 cfo nel mondo, più della metà sta aumentando gli investimenti in Ai di oltre il 15% già quest’anno. Nei prossimi due anni, l’83% prevede ulteriori incrementi superiori al 15% e il 42% si aspetta una crescita sopra il 30%.

Dal foglio Excel al sistema nervoso

Il dato più interessante, però, non è solo quanto si investe, è dove. La quota più significativa della spesa destinata alla funzione Finance va a pianificazione finanziaria, analisi e reporting: cioè il cuore della macchina che trasforma i numeri in decisioni. Ed è qui che la questione diventa meno tecnologica e più manageriale, perché l’Ai, nel Finance, non serve solo a fare prima ciò che si faceva prima, serve a cambiare il modo in cui l’azienda legge sé stessa: prevede scenari, riduce tempi, intercetta anomalie, rende più rapido il passaggio dal dato alla scelta.

In fondo, il cfo è sempre stato il custode del realismo aziendale, il fatto che oggi anche questa funzione acceleri sull’Ai dice molto più di tante dichiarazioni entusiaste: se l’intelligenza artificiale entra nei luoghi dove si controlla la spesa, significa che ha smesso di essere solo una promessa.

Il lavoro non sparisce, si sposta

Il punto forse più interessante della ricerca Bain è che i cfo non indicano come beneficio principale il taglio dei costi o dell’organico, ma la velocità e l’efficienza dei processi. Emanuele Veratti, senior partner e Digital Practice Leader Italia di Bain & Company, lo spiega chiaramente: “I cfo stanno intensificando gli investimenti perché il divario tra chi ha scalato l’AI e chi è rimasto indietro sta diventando troppo ampio per essere ignorato”. E aggiunge che, tra i benefici identificati, emergono “soprattutto velocità ed efficienza dei processi, rispetto alla riduzione dei costi o dell’organico”.

È una sfumatura importante, perché sposta il dibattito dal solito racconto apocalittico – l’Ai che sostituisce le persone – a una domanda forse meno spettacolare ma più concreta: che cosa faranno le persone, quando non dovranno più passare ore a produrre, controllare e riconciliare dati?

Qui il lavoro cambia davvero, non perché scompaia il mestiere del Finance, ma perché si sposta il suo baricentro: meno esecuzione, più interpretazione; meno raccolta del dato, più capacità di leggerlo; meno reportistica difensiva, più supporto alla decisione.

Il problema, semmai, è che questa promessa si realizza solo se l’organizzazione ha il coraggio di rivedere processi, ruoli e responsabilità. Altrimenti l’Ai diventa l’ennesimo assistente intelligente costretto a convivere con abitudini che lo sono meno.

Il rischio dei piloti infiniti

Come sempre, però, tra investire e trasformare c’è una certa differenza: oltre il 40% dei cfo, che sta implementando l’Ai su larga scala, si dichiara molto soddisfatto dei risultati; tra le aziende ferme alla fase pilota, la quota scende al 25%. Considerando l’intero campione, solo il 31% è soddisfatto dei risultati ottenuti.

La morale è abbastanza chiara: l’Ai non premia chi la sperimenta, ma chi riesce a scalarla. Eppure, molte aziende restano bloccate in una zona di comfort fatta di test, progetti limitati, sperimentazioni che funzionano abbastanza da essere raccontate, ma non abbastanza da cambiare davvero il modo di lavorare.

Le competenze non si aggiornano da sole

“La maggior parte delle organizzazioni – conferma Vittorio Bonori, Senior Expert Partner in Bain & Company – è ancora ferma alla fase di sperimentazione”. Solo il 15%-25% dei cfo, aggiunge, è riuscito a estendere l’uso dell’AI in modo sistematico a tutte, o a molte, delle funzioni Finance. La barriera principale, precisa, “non è tecnologica, ma organizzativa”: spesso gli strumenti vengono affiancati ai processi tradizionali, creando duplicazioni e limitando i benefici. È una dinamica che racconta bene il lavoro che cambia: non basta introdurre una tecnologia nuova se poi le persone continuano a essere valutate, coordinate e formate come prima. Il vero passaggio non è imparare a usare l’AI come si impara un nuovo software: è capire quali attività abbiano ancora senso, quali andrebbero ridisegnate e, di conseguenza, quali competenze potrebbero rivelarsi indispensabili.

Capacità di giudizio, lettura critica dei dati, rapidità decisionale, collaborazione tra funzioni: tutte cose di cui si parlava già prima, ma che con l’AI smettono di essere buone intenzioni e diventano condizioni operative.

La velocità come metrica

Per trasformare gli investimenti in Ai in vantaggio competitivo strutturale, secondo Bain, i cfo devono agire su più leve in parallelo: trattare la velocità come una metrica strategica, costruire un vero motore di scaling, superare la logica dei progetti pilota, semplificare processi, ruoli decisionali e controlli prima di introdurre automazione avanzata.

In sintesi, spostare l’innovazione dal terreno dell’entusiasmo a quello della disciplina. La velocità non è più soltanto un effetto collaterale positivo, ma una variabile da misurare e, misurare la velocità, per una funzione finanziaria, significa chiedersi quanto tempo serve per produrre un dato, validarlo, leggerlo e trasformarlo in una decisione.

Il nuovo divario competitivo

La ricerca Bain porta a una conclusione che va ben oltre i dipartimenti finanziari. “I cfo che riusciranno a muoversi su queste direttrici potranno trasformare la funzione Finance da centro di efficienza a motore di vantaggio competitivo”, concludono gli esperti. E il divario, avvertono, si sta già delineando: “La differenza non sarà tra chi utilizza l’AI e chi non lo fa, ma tra chi riesce a scalarla e chi, invece, resta indietro”.

Ed è qui che il tema del lavoro diventa inevitabile. Il progetto pilota permette a tutti di dichiararsi innovativi senza disturbare troppo l’organizzazione; la scalabilità, invece, costringe a cambiare davvero mansioni, tempi, responsabilità, gerarchie decisionali.

La disciplina dell’innovazione

Forse è proprio per questo che il cfo diventa una figura così interessante nella stagione dell’intelligenza artificiale. Non perché sia diventato improvvisamente il nuovo evangelista della tecnologia, ma perché può fare la cosa più utile: costringerla a passare dal fascino alla disciplina. E, soprattutto, ricordare che il futuro del lavoro non si misura dal numero di strumenti introdotti, ma dalla qualità del tempo che riusciamo a liberare per decidere meglio e non solo per correre di più.

*direttore di Markup e Gdoweek