La successione non si pianifica: si costruisce tra rischio e responsabilità

“Ogni giugno e ogni gennaio” dopo le sessioni di management review, Marchionne assegnava nuove responsabilità, nuovi ruoli e progetti sfidanti; assegnò, ad esempio, il lancio della nuova 500 da fare in diciotto mesi a un trentenne Luca De Meo: “Hanno portato a termine il compito – affermò Marchionne – perché non sapevano che fosse impossibile. Il mio compito era assicurarmi che non facessero sciocchezze e proteggerli dalla cultura aziendale dei “naysayer”.

Perseguire opportunità con responsabilità significativa in contesti difficili è il modo più efficace per far crescere i talenti: ogni nuovo compito dovrebbe prevedere un rischio, crescente e controllato, di fallimento. Se tutto va sempre bene significa che non c’è stata una vera sfida.

Si può trattare, ad esempio, della responsabilità di un conto economico parziale, in cui la conta il risultato e non solo le azioni; dello sviluppo di una nuova iniziativa, un nuovo mercato, una diversificazione, in cui conta la visione, la creazione di alleanze e/o la gestione dell’incertezza; della gestione di una situazione critica con un cliente, un fornitore, un partner, un socio dove si dimostri di saper gestire conflitti trovando soluzioni di compromesso positivo; di partecipazione a dinamiche apicali dell’organizzazione, mai come uditori ma con ruoli inizialmente da comprimari, dove si possa dimostrare la capacità di pensiero strategico e di gestione di dinamiche complesse; di un incarico di responsabilità nella ristrutturazione di un’area di business o in un’acquisizione, dove si dimostri di saper prendere decisioni chiave in contesti di pressione con esposizione verso l’esterno dell’organizzazione.

Passo passo e acquisendo e dimostrando di volta in volta, si arriva sino a momenti di sostituzione temporanea programmata del ruolo, dove chi lo sta coprendo attualmente lascia su alcuni ambiti e per tempi definiti autonomia completa sulle decisioni in modo da dimostrare la capacità di “reggere il ruolo”. Sofisticata tecnica manageriale moderna ed americana, forse, di certo quello che gli imprenditori italiani fanno, almeno, dal 1959 quando Pinin Farina scrisse al figlio Sergio: “Da oggi te la devi sbrigare da solo. Io parto per un giro del mondo e starò via sei mesi. Non scrivermi e non cercarmi: ora il padrone sei tu. Al mio ritorno vedremo se l’azienda esiste ancora e se tu sei l’uomo che io spero”.

(Docente di Family Business Strategy – Università di Torino – bernardo.bertoldi@unito.it)